Desde la perspectiva del talento a la del compromiso

Propongo la lectura de estas reflexiones sobre el futuro de los Recursos Humanos
El confidencial

El director de Recursos Humanos siempre ha sido considerado un directivo de segunda fila, muy por debajo en importancia del director de operaciones o del financiero, y la crisis no ha hecho más que profundizar en este camino. Hoy, en la mayoría de las empresas, el director de personal es el encargado de despedir trabajadores, de procurar que no haya fricciones causadas por los que se quedan y de intentar que éstos rindan lo máximo posible.

Continuación:

Hace tres años, cuando la guerra por el talento estaba de moda y cuando se pensaba que el valor de las empresas estaba en las manos de la capacidad de quien trabajaba para ellas, parecía que el director de RRHH tendría una oportunidad de adquirir una posición estratégica en el seno de las compañías, en tanto pieza clave para atraer, cuidar y conservar a los empleados más valiosos. Hoy, con un paro creciente y abundancia de mano de obra preparada deseando encontrar trabajo (o no perderlo), la importancia de los gestores de personal parece decreciente. Otros toman las decisiones y ellos las llevan a efecto,

Según Rocío Bonet, profesora de IE Business School, las conclusiones de los estudios de las consultoras suelen señalar que el papel de recursos humanos es muy importante, “tanto en lo que se refiere a la gestión de talento como a la hora de conseguir que las diferentes culturas encajen en las fusiones y adquisiciones. Sin embargo, lo que las investigaciones nos dicen es que ese supuesto papel estratégico no suele reflejarse en la realidad”.

Como señala Bonet, un estudio realizado por Peter Cappelli, profesor de la Wharton School de la Universidad de Pensilvania, que comparaba los directores de RRHH de las empresas del Fortune 500 con quienes ocupaban los mismos cargos diez años antes (en 1999), “muestra cómo ambos disponen de perfiles muy similares: la gran mayoría había desarrollado principalmente su carrera dentro de la misma empresa, apenas tenían conocimiento de otras áreas, y seguían desempeñando una función muy especializada. La única diferencia es que el número de mujeres ha aumentado”. En España, “los datos disponibles señalan cómo el director de RRHH sigue cobrando menos que los directores financieros, los de operaciones o los comerciales y tampoco suele ocupar puestos en los consejos de administración de las empresas”. En definitiva, asegura Bonet, casi nada ha cambiado: quizá la importancia estratégica de los Recursos Humanos ha estado más presente en los discursos, pero no en los hechos.

Un cambio de mentalidad
Para Javier Cantera, presidente del Grupo BLC, esta situación ha de transformarse por completo, y eso requiere, ante todo, un cambio de mentalidad por parte de los mismos expertos en RRHH. “La historia no nos apoya, pero tampoco nosotros estamos desarrollando correctamente todo lo que somos capaces de aportar. Sé que un director de RRHH es bueno cuando me habla de la futura estrategia de la empresa, no de la última subvención que ha conseguido para formación”. Hablamos, asegura Cantera, de un sector profesional que ha estado muy centrado en las facetas técnicas de su parcela, pero que no ha pensado en términos de conjunto. “Y ahora tenemos que empezar a hacer lo contrario: para lo puramente técnico está el outsourcing. Nosotros tenemos que hablar en foros empresariales, no en los profesionales, y tenemos que resaltar los aspectos estratégicos que tiene la dirección de personas”.

Si no se adopta esta actitud, asegura Cantera, el papel de los RRHH será cada vez menos relevante. Y más aún en la medida en que, si ese cambio no se produce, “la Responsabilidad social corporativa (RSC) acabará con los RRHH”. Para Cantera, “en tanto la RSC comienza por los propios empleados, si no la prestamos la suficiente atención quedaremos fuera de juego. Cuando se habla de RSC, muchos directores de RRHH piensan que se trata de un tema de comunicación, de marketing o de alta dirección. Se equivocan: es un tema que empieza por nosotros y del que deberíamos ponernos al frente, del mismo modo que ocurrió con las políticas de igualdad”.

La otra gran tarea que debe afrontar el sector tiene que ver con la crisis. Según Vicente Fernández, Director de RRHH de la Universidad Nebrija, “lo único que no es replicable es el valor de las personas de la organización. El capital se puede conseguir, la tecnología se puede comprar, pero ese compromiso colectivo no es algo que se obtenga de un día para otro. Sólo quienes han invertido en ello pueden tener una plantilla comprometida y organizada y eso es lo que les da una ventaja competitiva no replicable por los competidores. Y esa tarea de diseñar y facilitar los procesos que permitan alcanzar o mantener dicha ventaja es la que llevamos a cabo desde los RRHH”.

En este sentido, la guerra por el talento de la que tanto se habló en años anteriores ha dejado paso a la pelea por el compromiso y la lealtad en un entorno bastante más complejo. Como asegura Fernández, “ahora hay menos rotación física en las empresas, pero mucha más rotación mental. Hay gente que ha visto cómo el discurso del talento ha dejado paso al discurso del coste y las consecuencias que eso ha tenido para sus compañeros. De modo que muchos de ellos piensan que no se van a mover de la empresa porque no tienen dónde, pero que tampoco van a esforzarse porque no se les va a recompensar. Nuestro reto es incrementar el compromiso cuando no puedes jugar con un aumento de salario ni con el mantenimiento de niveles de empleo. Y esa tarea es muy complicada si la empresa no repara en su importancia”.

El talento hibernado
Coincide Javier Cantera en que en los últimos tiempos hay en las compañías mucho talento hibernado, “ese que no se mueve, que tampoco está comprometido y que está esperando que el mercado se agilice para cambiar de sitio. Lo que debemos hacer en RRHH es gestionar esas situaciones, tratando de que la gente se involucre y dé el 120%. Ahí es donde está nuestro valor”. Para ello, mucho más que prometer mejores remuneraciones y un buen desarrollo de su carrera, “hay que ofrecerles empleabilidad, dándoles los recursos para que si alguna vez tienen que salir fuera puedan encontrar trabajo fácilmente. Es un objetivo muy complicado si al mismo tiempo el director de RRHH tiene que quitar grasas de la compañía y echar gente, pero ese es el reto”.

Por eso, Cantera entiende que la tarea primera de RRHH no es la tener preparadas las nóminas o gestionar los despidos colectivos, sino la de gestionar la confianza. “Una charla del director de RRHH animando al director de ventas puede conseguir mejores resultados que muchas otras acciones. Pero para llegar a ese punto se necesita, un conocimiento muy profundo, no de tipo técnico, sino de gestión, de estar muy metido en cada una de las personas”.

Esta función, afirma Fernández, será importante también en el futuro, porque la guerra por el compromiso no se va a acabar nunca. “El modo de gestión va a ser distinto según estemos en una situación de crisis o en una de crecimiento, pero conseguir el compromiso de la organización será siempre crucial”. E igualmente lo será cuidar el talento. Mucha gente piensa, asegura Fernández, que como estamos en crisis el talento se cuida solo”. Y no es así: si ahora dejas muchas deudas, terminarán pasándote factura. Si las personas con más capacidad no se sienten bien tratadas, cuando lleguen mejores tiempos recordarán lo que la organización ha hecho y lo tendrán en cuenta”.

Para Bonet, las empresas deberían comenzar a tomarse el talento en serio. “Cuando miras las top priorities de los informes de las consultoras, el talento suele ser lo primero, pero la realidad es otra. Si esa desconexión entre lo que se dice que se quiere hacer y lo que se hace se solucionara, las empresas ganarían mucho en todo los sentidos. Y eso pasa también por dar un mayor papel a RRHH dentro de la empresa”.